在低迷時期，如何用低利潤率換周轉率？【智風績效】服務的一個咨詢案例，這家企業(yè)是我們那個大型訂單式生產的機械加工企業(yè)，它行業(yè)有一個特點，就是單一客戶的一個訂單，會有多款不同型號的產品必須同時的交付。那他找我們做咨詢的時候遇到了什么問題呢？生產交付周期特別長，訂單經常延期，一旦訂單延期之后，現(xiàn)場就需要不斷的調整，所以十分的混亂。由于經常訂單延期和各部門追求那種局部效率，所以生產和銷售經常協(xié)同不暢，矛盾重重。同時由于這種矛盾產生，就需要高層領導去協(xié)調和溝通，管理者成天的疲于應對，精疲力盡。同時它企業(yè)的庫存特別高，資金占用壓力也特別大，最終投資收益率和利潤率就非常低。那這時候當我們面對這樣一個企業(yè)的時候，如何通過我們的低利潤率換它的高周轉離呢？我們先分析一下它什么原因造成的這些問題。

這家企業(yè)由于追求處處的高效率和低成本，我們稱為用局部效率優(yōu)先的方式在管理和運營工廠，所以它考核效率和成本。于是各工序就追求它的效率和控制成本，這時候各工序就傾向于加大生產批量，減少切換的方式來提高它本供需的效率和節(jié)省它本供需的成本。同時由于單一客戶會有多個型號的產品，同時多個客戶會共用一個型號，于是他們在生產加工過程中就合并不同客戶的訂單，以加大生產批量，提高效率。這時候不同客戶的訂單投料的齊套率就不足，這時候就產生一個新的結果，批量越大，氣套又不足，所以生產周期就會長。當生產周期長的時候，訂單的準時交付率就會變低。與此同時，當生產周期長，訂單準時交付率過低的時候，市場的競爭力就越來越不足，于是接單就越來越困難，這時候就產生了產能不足。與此同時，當訂單準持交付率越來越低的時候，所以生產計劃迫于有些客戶訂單的緊急需求，就被迫的緊急調整，于是就進一步導致了產能利用率越來越低。

當接單困難和生產計劃被迫緊急調整的時候，那生產跟銷售就經常產生的那種產銷不協(xié)同，我們稱為產銷矛盾，或者叫產銷沖突。就是哪些訂單要調不調整，哪些訂單接不接，哪些訂單加不加急等等這些問題。當工廠的產能利用率不足，公司的成本就不斷的增長，收益就變得不斷的在降低，當成本又在增長，收益率也在變低。生產和銷售協(xié)同不暢，矛盾重重的時候，就讓公司的核心管理層不斷的要參與這些日常的沖突和矛盾之中。同時公司的成本越來越高，收益越來越低，所以核心的運營管理層就壓力劇增，疲憊不堪。

那表面上看起來企業(yè)這么多問題，但是核心的問題或者核心的根因是什么呢？就是企業(yè)在追求它的利潤率，才最終導致的這種混亂，低效甚至高成本和低收益。那么我們到底是怎么幫它解決？怎么用低利潤率換來它最終的高收益率呢？降本增效咨詢公司【智風績效】總結，首先放棄處處的高效率、低成本這些決策運營指標，制定出企業(yè)用高的訂單起套率為核心的生產計劃模式。那這個時候就產生兩個結果，當采取單一訂單高起濤率同時投產生產的方式的時候，盡管局部的成本表面上是會增加，但是生產的半成品庫存會急劇降低，生產周期就會拉低。同時用高檢討率的方式控制和管理各個部門、各個計劃的時候，訂單的準時交付率就大幅提升，這時候市場接單的競爭力就提升了。與此同時，放棄傳統(tǒng)的固定成本分攤的成本計算邏輯，并且根據我們的產能負荷占用情況做靈活的市場定價策略。這時候就產生了一個新的結果，無論是在淡旺季，工廠的訂單就變得更充足，生產就更平穩(wěn)。同時幫助它識別出它的產能瓶頸和提升產能。最后，無論是淡旺季，公司的總的產品制造成本變得更低，生產的反而變得更平穩(wěn)。當我們的生產周期更短，庫存更低的時候，淡旺季的訂單更充足，生產更平順的時候，公司的整個庫存周轉的速度大幅增長，資金的周轉率也提升了。當我們的制造成本更低，資金周轉更快的時候，企業(yè)的投資回報率和市場競爭力就不斷的在加強，所以最后的結果是什么呢？原先的產能利用率只有70%的時候，凈利潤只有360萬每個月。當我們通過這種方式放棄一些局部的成本和效率，壓縮它的生產周期，這樣就提升了訂單準時交付率，增加了市場競爭力，而提高我們的產能利用率，那么帶來的最后收益是多少呢？凈利潤由原先的2%增長到8%？凈利潤值由之前的每個月360萬就大幅提升到1512萬，這就實現(xiàn)了我們本章所講到用低利潤率，最后實現(xiàn)了高收益率。