在某個中型企業(yè)的經(jīng)營變革，該企業(yè)生產(chǎn)上屬于典型的多品種、小批量、多批次生產(chǎn)類型，除此之外還有以下特點：·多機臺：總機臺數(shù)量400臺以上，每臺機器均為獨立工序，每天每班每臺機生產(chǎn)多個品種的概率較大，只生產(chǎn)一個品種的概率較小。
·多工序：長達9道工序，工序之間有自制和外協(xié)穿插，有先自制再外協(xié)最后回廠包裝的產(chǎn)品，也有先外協(xié)再自制最后回廠包裝的產(chǎn)品，還有部分成品外協(xié)以后僅回廠包裝的產(chǎn)品?！ざ探黄冢航回浫掌谝话阍?～7天?！ご髷?shù)量：每天的生產(chǎn)總數(shù)量達1000萬Pcs以上?！た旃?jié)拍：產(chǎn)出以秒計算，一些工序每秒可加工產(chǎn)品2Pcs，個別工序每分鐘加工產(chǎn)品1000Pcs?！ふw半自動生產(chǎn)：工序生產(chǎn)以半自動機臺為主，手工為輔。·以技工為主：調(diào)試機臺的技工有一定的技術(shù)含量，技工普遍學歷不高、工齡短；工作年限長的技工一般晉升為班組長，離職后容易快速找到工作，人員流失率較高。
企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生交貨時找不到產(chǎn)品的現(xiàn)象：·找不到產(chǎn)品正在哪一道工序生產(chǎn)?！ね懂a(chǎn)工序明明有生產(chǎn)，到最后一道工序卻找不到產(chǎn)品?！ね懂a(chǎn)工序數(shù)量足夠后工序數(shù)量不夠，最后一道工序數(shù)量差一大截。最后，這些問題都只能重新投料生產(chǎn)了事。面對如此龐大的物料流動、產(chǎn)品流動和大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，針對這種復雜的生產(chǎn)局面，咨詢團隊在調(diào)研完成后對生產(chǎn)計劃的作用和現(xiàn)有生產(chǎn)計劃的問題進行了相關(guān)說明，企業(yè)方董事長對此高度重視并希望全程參與。
第一階段措施，三層生產(chǎn)計劃模式。
咨詢團隊在詳細了解、推理、論證后，與企業(yè)方董事長一起，專門對該企業(yè)的生產(chǎn)計劃模式進行了討論，最終形成了三層生產(chǎn)計劃模式：第一層計劃控制投料；第二層計劃嚴格控制交接；第三層計劃向前拉動的方式進行管理。這種生產(chǎn)計劃模式相比之前的生產(chǎn)計劃更加清晰，使企業(yè)的生產(chǎn)計劃不再完全依賴于管理人員過往的工作經(jīng)驗。新的生產(chǎn)計劃模式落地后，生產(chǎn)計劃數(shù)量達成率有了16.9%的提升，找不到產(chǎn)品、多投料現(xiàn)象有所減少。在這個基礎上，咨詢團隊與企業(yè)方董事長推出了各工序?qū)ιa(chǎn)計劃項（具體計算方式參考案例27）的考核。1個月后，生產(chǎn)計劃項達成率提升到87%左右，訂單準交率提升到90%左右，
緩解了交貨難的困境。雖然這些數(shù)據(jù)有了一定的提高，但是仍有10%左右的產(chǎn)品不能準時交貨，折算成產(chǎn)品，每天不能準時交貨的數(shù)量仍在100萬Pcs以上，其中有一部分是A類客戶。對這家企業(yè)來說，A類客戶不能準時交貨就意味著客戶投訴和訂單轉(zhuǎn)移，在這個問題上，企業(yè)沒有任何談判的籌碼。
第二階段措施，重新制定生產(chǎn)投產(chǎn)的先后順序規(guī)則。
分析生產(chǎn)報表數(shù)據(jù)并跟蹤生產(chǎn)車間發(fā)現(xiàn)，各工序都存在有對產(chǎn)品的“挑肥揀瘦”現(xiàn)象。排產(chǎn)數(shù)量多、單價高的產(chǎn)品因為不需要更換型號優(yōu)先被投產(chǎn)，單價一般工藝簡單的產(chǎn)品優(yōu)先被投產(chǎn)；排產(chǎn)數(shù)量少、單價低的產(chǎn)品被擱置一旁，而這些數(shù)量少的產(chǎn)品就是客戶用于緊急補貨，或者由于品質(zhì)問題用于緊急生產(chǎn)，工藝復雜的產(chǎn)品也同樣被擱置，車間沒有人去關(guān)注入庫日期，都在為計件工資而努力。針對這一現(xiàn)象，咨詢團隊和企業(yè)方董事長制定出了生產(chǎn)投產(chǎn)的先后順序規(guī)則，依次是：A類客戶工單、上一班次未完成的工單、當班數(shù)量少的工單、入庫日期靠前的工單。同時，組織全體生產(chǎn)班組長對上述規(guī)則進行講解并現(xiàn)場考試，班組長均通過考試。這些生產(chǎn)班組長的工資結(jié)構(gòu)是工序計件工資平均數(shù)乘以一定的系數(shù)。這次考試后，生產(chǎn)計劃項達成率達到92%，訂單準交率也隨之提升。1周后，生產(chǎn)計劃項達成率、訂單準交率雙雙回落到了培訓前的水平，A類客戶又開始對交期問題進行投訴。
第三階段措施，調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
痛定思痛，【智風績效】 咨詢師和企業(yè)方董事長回顧了生產(chǎn)計劃實施的過程，檢視了生產(chǎn)計劃整體排產(chǎn)原則，檢討了生產(chǎn)投產(chǎn)的規(guī)則，沒有發(fā)現(xiàn)決策上的問題，問題認定為在執(zhí)行上，即計件工資導向上出了問題。會議上，企業(yè)方董事長立即決定對生產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，暫時犧牲一部分利益，擴大外協(xié)生產(chǎn)數(shù)量，減少自制數(shù)量以提升生產(chǎn)計劃項達成率。第一階段減少10%自制數(shù)量。通過每天的計件工資公布，1周后有些員工開始有一些反映，稱工作有些不飽和、計件工資變少了。第二階段再次減少10%自制數(shù)量，各工序的班組長開始有了一些反映，認為這樣下去工資會減少。第三階段累計減少30%自制數(shù)量，生產(chǎn)經(jīng)理反映員工計件收入低。
這時，【智風績效】咨詢師和企業(yè)方董事長召集生產(chǎn)經(jīng)理和各工序班組長參加會議，重申生產(chǎn)計劃項達成率的重要性并提升考核目標至96%，參會人員均表示可以做到并承諾以后都嚴格按照投產(chǎn)規(guī)則進行投產(chǎn)。經(jīng)過這次調(diào)整，生產(chǎn)計劃項達成率達到96%，A類的訂單準交率也順利達標。
