我們知道企業(yè)是一個(gè)完整的系統(tǒng)，并不是由各個(gè)部門、各個(gè)職能、各個(gè)工序簡(jiǎn)單疊加而成的。各個(gè)職能、功能甚至費(fèi)用之間形成了一種相互影響、相互依賴的一種共生結(jié)構(gòu)。就像這樣一個(gè)網(wǎng)狀一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制、費(fèi)用下降都可能影響到另外一個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用變化，甚至?xí)恳话l(fā)而動(dòng)前身，同時(shí)任何的小變動(dòng)都有可能引起一些蝴蝶效應(yīng)。另外，我們知道企業(yè)和經(jīng)營(yíng)管理的最終目標(biāo)是要提高企業(yè)的收益，提升企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值。【智風(fēng)績(jī)效】總結(jié)降本增效是幫助實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的一些手段。如果你只陷入局部視角來(lái)實(shí)施降本增效的時(shí)候，第一很容易陷入僵局，第二你在推行的過(guò)程中將非常的困難，第三還有可能因?yàn)槟骋粋€(gè)局部的效率表面上提高，成本降低了，但是可能會(huì)影響其他的環(huán)節(jié)，甚至整個(gè)系統(tǒng)，最后得不償失。所以對(duì)于一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者或者叫核心管理層，如果你不會(huì)算他賬，那么就很難做好管理。

舉幾個(gè)極端的例子，第一個(gè)例子是這樣的，有一個(gè)企業(yè)利潤(rùn)不足，于是降本增效，強(qiáng)壓給各個(gè)部門一些成本指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)。設(shè)備部也同時(shí)感受到了壓力，在控制成本、降低費(fèi)用的壓力下，設(shè)備部減少加班。由于車間在正常生產(chǎn)的時(shí)候，設(shè)備沒(méi)辦法維護(hù)和保養(yǎng)，當(dāng)有些小故障的時(shí)候又不能加班及時(shí)的進(jìn)行維護(hù)和處理。這樣就造成了小毛病變成大毛病，小隱患變成大故障。最后不幸造成的整體設(shè)備維護(hù)的成本增加，小問(wèn)題變成大故障，要投入更高的時(shí)間成本和維修成本進(jìn)去。同時(shí)一旦設(shè)備故障就造成了生產(chǎn)的產(chǎn)能損失，最后公司的總成本反而急劇的上升。另一個(gè)例子，公司為了控制成本，削減費(fèi)用，于是就削減了倉(cāng)庫(kù)人員。叉車司機(jī)就不足，于是就跟車間和采購(gòu)商量，盡量減少叉車作業(yè)的頻次，增加每次作業(yè)的批量。于是簡(jiǎn)單的一個(gè)叉車司機(jī)的費(fèi)用和成本控制，就造成了公司原材料半成品的庫(kù)存量增加了將近 10 天。所以工廠是一個(gè)完整的系統(tǒng)，任何的一個(gè)局部環(huán)節(jié)的職能和功能都是這個(gè)有機(jī)完整系統(tǒng)中的一個(gè)部分，當(dāng)在任何一個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施降本增效的時(shí)候，都可能會(huì)影響甚至波及另外一個(gè)環(huán)節(jié)的成本效率，甚至整個(gè)系統(tǒng)的成本。那么企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理或者降本增效過(guò)程中，如何規(guī)避掉這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，就需要用全價(jià)值鏈的視角看成本控制，甚至需要犧牲某些成本來(lái)帶動(dòng)總成本的下降。

那么現(xiàn)在我們進(jìn)入下一招兒，低成本有時(shí)候需要從浪費(fèi)開始，低成本有時(shí)候需要從浪費(fèi)開始。許多企業(yè)默認(rèn)浪費(fèi)成本或者投入費(fèi)用就是大逆不道，是錯(cuò)誤的做法。特別是由于我們組織分工的細(xì)化，各部門、各環(huán)節(jié)在局部考核指標(biāo)的驅(qū)使下，就變成了諸侯林立、各自為政。在財(cái)務(wù)成本的統(tǒng)計(jì)核算以及管理指標(biāo)的趨勢(shì)下，每個(gè)人、每個(gè)部門不愿意見(jiàn)到本部門本環(huán)節(jié)的成本增長(zhǎng)效率降低，所以就造成了你的工廠有大量的機(jī)會(huì)在某一個(gè)點(diǎn)上投入一些小成本，就能帶來(lái)工廠其他的成本的下降和總成本的降低。那么這一個(gè)章節(jié)就是運(yùn)用這個(gè)理念，用全價(jià)值鏈的視角識(shí)別那些在某一點(diǎn)上投入一些小成本，而帶來(lái)公司整體成本下降的機(jī)會(huì)，我稱之為全價(jià)值鏈視角識(shí)別成本互換、總成本降低的機(jī)會(huì)。我們知道企業(yè)的成本分為固定成本、變動(dòng)成本和運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用，這些運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用才是真正可能會(huì)被壓縮和控制的部分。與此同時(shí)，固定成本永遠(yuǎn)無(wú)法降低，但是可以通過(guò)產(chǎn)能利用率的提升來(lái)幫助它提升利用價(jià)值。與此同時(shí)同樣可以投入一些運(yùn)營(yíng)費(fèi)用來(lái)降低我們工廠或者公司的流動(dòng)資金的占用量，或者叫占用時(shí)間，這時(shí)候我們就可能產(chǎn)生一個(gè)新思路，如果在某一個(gè)點(diǎn)上投入一些成本，能降低其他點(diǎn)的成本下降或者流動(dòng)資金的降低，這些方式都是對(duì)企業(yè)有意義的，這些成本的投入并不是浪費(fèi)，反而為企業(yè)能帶來(lái)正向的收益。

它的核心邏輯和原理非常簡(jiǎn)單，我們知道工廠有大量的固定成本和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，不會(huì)因?yàn)槟惝a(chǎn)能利用率的變化而變化。【智風(fēng)績(jī)效】排除這些固定成本和不可變的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用之外，那工廠中還仍然會(huì)存在著一些可壓縮、可變動(dòng)的成本。舉個(gè)例，那么這間工廠的 5 個(gè)工序，A、B，C，D，E。那每個(gè)工序除此以外的成本分別為 A=100,B=120,C=200,D=80 ,E=150，那合計(jì)成本是650元。假設(shè)一下，在A環(huán)節(jié)我們投入更高的成本投入30元，如果能將C工序的成本下降100元，這樣就能帶來(lái)70塊錢的收益。

舉幾個(gè)案例，在實(shí)際的咨詢過(guò)程中，我服務(wù)過(guò)一家印刷工廠。那第一個(gè)工序叫印刷，第二個(gè)叫切割和雞卷，第三個(gè)工序叫包裝，第四個(gè)工序是成品打包，那么隨后就是入庫(kù)，其中我們做了一個(gè)改善，投入一定的成本，提前將印刷好的產(chǎn)品按后道工序所需要的次序，規(guī)范的準(zhǔn)備和備料，方便后一道工序的加工，后道工序的效率就會(huì)大大提升。另外我服務(wù)過(guò)一個(gè)耐火磚的工廠，它的工序是由前面的混料、披料、干燥燒結(jié)、機(jī)械加工，最后成品包裝入庫(kù)這幾個(gè)環(huán)節(jié)。那其中燒結(jié)這個(gè)環(huán)節(jié)的制造成本和報(bào)廢的成本非常的高，于是我們?cè)跓Y(jié)之前的環(huán)節(jié)投入大量的人工全檢的成本，而降低燒結(jié)之后的報(bào)廢率，從而實(shí)現(xiàn)了公司的總成本下降。還有，某一個(gè)大型的原材料生產(chǎn)企業(yè)，每個(gè)工序都是那種大型的復(fù)雜的自動(dòng)化裝備企業(yè)，由于它的設(shè)備的穩(wěn)定性越來(lái)越差，故障率越來(lái)越高，公司的總產(chǎn)出不斷的下降，產(chǎn)品的穩(wěn)定性、合格率也在不斷下降。我們就通過(guò)這樣一個(gè)原理，建議企業(yè)將設(shè)備的那些易損件、維修配件甚至耗材，我們建議企業(yè)加大投入，加大人力進(jìn)行設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)，這樣公司的總成本就大幅下降。

那這些改善背后的邏輯和原理其實(shí)非常的簡(jiǎn)單，但是很多企業(yè)受制于組織分工的細(xì)化，那些局部指標(biāo)的考核甚至在各環(huán)節(jié)都要降本增效的壓力下，很難將這些點(diǎn)挖掘和識(shí)別出來(lái)，所以這時(shí)候就需要工廠的運(yùn)營(yíng)管理者，或者是說(shuō)降本增效的組織者，將這種理念通過(guò)一種有效的方式灌輸?shù)礁鱾€(gè)環(huán)節(jié)之中，將現(xiàn)有的因?yàn)榻M織分工所拆解，通過(guò)這種全價(jià)值鏈總體成本最優(yōu)的視角，幫助工廠快速識(shí)別出這些改善機(jī)會(huì)。那么如何才能激發(fā)去員工的這種創(chuàng)造力或者智慧，積極主動(dòng)地幫助工廠能挖掘這些機(jī)會(huì)呢？