這是一個案例，每個月的凈利潤是 305 萬，那凈利率只有1.4%，年度的投資回報率只有3.7%，所以收益相對來說非常低。那么通過這個數(shù)據(jù)的分析，假設企業(yè)希望通過的方式將凈利潤提升一倍，那如果是你面對這樣的數(shù)據(jù)，你該如何處理？提升一倍意味著是凈利潤增加610萬，那么我們看一下通過傳統(tǒng)的降本增效的方式如何才能實現(xiàn)這 305 萬的節(jié)??？比如說我們是在人工費上節(jié)省還是在能耗上節(jié)??？那當然我們知道固定成本，無論你的產能利用率的高低，它是不會改變，所以固定成本無法通過任何的降本增效的措施直接將固有的成本降低。那么我們在原材料上入手，還是在能耗上入手，或者是人工成本上入手，看來都很難解決這個問題。那么這時候我們就用改變下我們的策略和思路，當我們用前面成本結構占比分析之后，【智風績效】識別出重點的改善技術：

第一步首先要改善的是什么呢？就是我們的產能利用率。那這家企業(yè)呢？產能利用率只有65%，所以說有大量的提升空間。第二步是什么呢？盡可能壓縮它的庫存和生產周期，對吧？第三其次才考慮它的運營費用。那么我們沿用這個思路，看看能不能快速幫助這家企業(yè)拿到結果。

首先第一步識別出企業(yè)產能發(fā)揮的限制因素，那這家企業(yè)是由于生產周期長，訂單準時、交付率過低，所以市場競爭力不足，拿單越來越困難，那整體的產能利用率只有65%，這是我們第一步聚焦在它的產能利用率的提升的限制因素上。那么其次第二步大幅壓縮它的半成品庫存。我們知道半成品庫存數(shù)量的多少就意味著生產周期的長短，那半成品庫存越少就生產周期越短。當生產周期越短的時候，意味著我們市場的競爭力就得到了提升，同步，通過產銷協(xié)同的方式控制接單和生產的同步化，這樣就能實現(xiàn)我們的成品庫存的壓縮。

當我們采取步驟 2 的相關方向時候，假設一下原材料庫存有1.2個億，壓縮到 9000萬，半成品庫存之前有2.5個億，壓縮到1.3個億，成品庫存有之前的2.6個億壓縮到2.2個億。表面上看這些庫存壓縮的數(shù)率、壓縮占比不會特別明顯。但是我們往下看，由于我們著重壓縮我們的庫存，壓縮我們的生產周期，在這個壓縮的過程中就需要導入我們新的生產計劃控制的模式，才能保障我們生產周期的壓縮和訂單準時交付率的提升，由之前的 60% 可以提升到90%。那這時候市場接單的競爭力就提升，這時候就能幫助到我們的產能利用率，或者是說市場接單量的提升。那么與此同時我們不信不去壓縮我們系固有的運營成本。

在模擬計算的時候，每個月的直接人工成本還多增加30萬，用于激勵和鼓勵現(xiàn)場員工的改善，反而投入一定的運營管理費用。當我們的產能利用率提升的時候，那我們的變動成本原則上是等比例發(fā)生變化，所以改善之后的相關變動成本等比例的發(fā)生提升。與此同時，間接管理費同樣增加 50 萬，用于激勵和鼓勵整個組織的氛圍，提升員工的積極性，幫助第二和第三的具體措施落地，以實現(xiàn)我們產能利用率的提升和市場接單競爭力的提升。

那當我們的邊際利潤提升而固定成本不變或者變動成本等比例發(fā)生變化的時候，這時候我們的凈利潤就能大幅提升整個投資額度，由于我們投入成本壓縮了我們的庫存，那總的投資額反而有所下降，那當我們的利潤率大幅提升，而投資額在反而下降的時候，這就帶來了最終投資回報率的大幅提升。

總結一下，當我們企業(yè)需要降本增效，提升我們的工廠利潤率的時候，第一首先識別出限制我們產能利用率發(fā)揮的關鍵因素。然后投入成本進行改變，比如說投入成本改變我們的生產計劃模式，壓縮生產周期，提升訂單準時交付率，助力產能利用率的提升。